Jaime Dominguez Molina · 18/10/2026 · 4 min de lectura

¿Quién es el verdadero ganador de una adquisición?

Cuando una empresa adquiere otra, espera que la combinación de ambas genere más valor que si continuaran por separado. La operación puede abrirle nuevos mercados, incorporar tecnología, aprovechar economías de escala o reducir costes. Si los negocios encajan, la compradora puede conseguir una ventaja corporativa y reforzar su posición competitiva.

Crear valor versus capturar valor

Ahora bien, ¿Cuánto de ese valor termina en manos de los accionistas de la compradora? Para responder hay que distinguir dos conceptos: crear valor y capturar valor.

Crear valor consiste en aumentar el valor conjunto de los negocios gracias a las sinergias, una vez descontados los costes necesarios para conseguirlas. Capturar valor significa conservar parte de esa mejora para los propios accionistas después de pagar la adquisición. Una compra puede aportar ventajas económicas reales y dejar, aun así, una rentabilidad insuficiente al comprador.

La prima de adquisición y sus límites

La prima de adquisición es decisiva en ese reparto. Para convencer a los propietarios de una empresa de que vendan, el comprador suele ofrecer un precio superior a la cotización previa. McKinsey & Company (2017) señala que las primas medias por el control de una compañía han rondado el 30% de su cotización anterior al anuncio. La consultora lo ilustra con un ejemplo: si una empresa vale 1.000 millones de dólares y se compra por 1.300 millones, de unas mejoras valoradas en 400 millones, 300 quedan para los vendedores a través de la prima y solo 100 para el comprador (McKinsey & Company, 2010). El ejemplo supone que la cotización inicial refleja el valor independiente de la empresa.

La evidencia empírica refleja esa dificultad. McKinsey & Company (2010) señala que, según gran parte de la investigación, aproximadamente la mitad de las empresas compradoras crea valor para sus propios accionistas. Christensen et al. (2011) recogieron tasas de fracaso de entre el 70% y el 90%, aunque ese intervalo reúne distintas formas de medir el éxito de una adquisición y no representa una tasa uniforme de pérdidas bursátiles.

Los problemas pueden surgir antes y después de firmar. Algunas empresas sobreestiman las sinergias, infravaloran los costes de integración o pagan primas que absorben las mejoras previstas. Si varios compradores compiten por la misma compañía, la oferta puede subir todavía más. Es la llamada maldición del ganador: quien presenta el precio más alto puede ser también quien haya sobreestimado el valor de la operación (McKinsey & Company, 2017).

El caso de Schneider Electric y PTC

La compra de PTC anunciada por Schneider Electric el 5 de octubre de 2026 permite observarlo en una operación real. Schneider, multinacional francesa dedicada a la gestión energética y la automatización, acordó adquirir la estadounidense PTC, especializada en software industrial, por 22.600 millones de dólares. Ofreció 205 dólares por acción, una prima del 42,3% sobre la cotización previa (Schneider Electric & PTC, 2026).

Schneider espera obtener 250 millones de euros anuales de ahorro de costes y unos 800 millones en ingresos adicionales, que no equivalen a beneficios. La operación puede reforzar su negocio de software industrial, pero todavía tendrá que conseguir esas sinergias y afrontar los costes de integración y financiación (Schneider Electric & PTC, 2026).

El mercado reaccionó de forma desigual: las acciones de PTC subieron un 33,49% y las de Schneider cayeron un 9,97% en la jornada del anuncio (Amure, 2026). Esta reacción refleja las expectativas iniciales de los inversores; no demuestra cuál será la rentabilidad final de la adquisición.

Si la operación se completa en las condiciones anunciadas, los accionistas de PTC recibirán el precio pactado en efectivo. Los de Schneider asumirán el riesgo de convertir las sinergias previstas en resultados.

Quién realmente gana en una adquisición

La conclusión es bastante clara. En teoría, una adquisición se realiza para crear valor. En la práctica, el verdadero ganador no siempre es quien compra. Muy a menudo, quien gana primero y mejor es quien vende. Los accionistas de la empresa adquirida recibirán la prima si se completa la operación. Los de la compradora solo ganarán si, después, la empresa demuestra que pagó un precio razonable y que fue capaz de capturar el valor que prometió crear.

When a company acquires another, it expects the combination of both to generate more value than if they continued separately. The operation can open new markets, incorporate technology, leverage economies of scale or reduce costs. If the businesses fit together, the buyer can achieve a corporate advantage and strengthen its competitive position.

Creating value versus capturing value

However, how much of that value ends up in the hands of the buyer's shareholders? To answer this, we must distinguish between two concepts: creating value and capturing value.

Creating value consists of increasing the combined value of the businesses thanks to synergies, once the costs necessary to achieve them are discounted. Capturing value means retaining part of that improvement for the company's own shareholders after paying for the acquisition. A purchase can bring real economic advantages and still leave insufficient returns to the buyer.

The acquisition premium and its limits

The acquisition premium is decisive in that distribution. To convince the owners of a company to sell, the buyer usually offers a price higher than the previous quotation. McKinsey & Company (2017) notes that average premiums for control of a company have hovered around 30% of its pre-announcement quotation. The firm illustrates this with an example: if a company is worth 1,000 million dollars and is bought for 1,300 million, of improvements valued at 400 million, 300 go to the sellers through the premium and only 100 to the buyer (McKinsey & Company, 2010). The example assumes that the initial quotation reflects the independent value of the company.

Empirical evidence reflects this difficulty. McKinsey & Company (2010) notes that, according to much research, approximately half of acquiring companies create value for their own shareholders. Christensen et al. (2011) found failure rates of between 70% and 90%, although this range encompasses different ways of measuring the success of an acquisition and does not represent a uniform rate of stock losses.

Problems can arise before and after signing. Some companies overestimate synergies, underestimate integration costs or pay premiums that absorb the expected improvements. If several buyers compete for the same company, the bid can rise even higher. This is called the winner's curse: whoever presents the highest price may also be the one who has overestimated the value of the deal (McKinsey & Company, 2017).

The case of Schneider Electric and PTC

Schneider Electric's announced purchase of PTC on October 5, 2026 allows us to observe this in a real transaction. Schneider, a French multinational dedicated to energy management and automation, agreed to acquire American PTC, specialised in industrial software, for 22,600 million dollars. It offered 205 dollars per share, a 42.3% premium over the previous quotation (Schneider Electric & PTC, 2026).

Schneider expects to obtain 250 million euros annually in cost savings and around 800 million in additional revenue, which does not equate to profits. The operation can strengthen its industrial software business, but it will still have to achieve those synergies and face the costs of integration and financing (Schneider Electric & PTC, 2026).

The market reacted unevenly: PTC shares rose 33.49% and Schneider shares fell 9.97% on the announcement day (Amure, 2026). This reaction reflects the initial expectations of investors; it does not demonstrate what the final return on the acquisition will be.

If the operation is completed under the announced conditions, PTC shareholders will receive the agreed price in cash. Schneider's shareholders will assume the risk of converting the expected synergies into results.

Who really wins in an acquisition

The conclusion is quite clear. In theory, an acquisition is carried out to create value. In practice, the real winner is not always the one who buys. Very often, the one who wins first and best is the one who sells. The shareholders of the acquired company will receive the premium if the operation is completed. Those of the buyer will only gain if, afterwards, the company demonstrates that it paid a reasonable price and was able to capture the value it promised to create.