Jorge Rodrigo Hernández · 03/10/2026 · 9 min de lectura

Crecer sin perder la identidad: el modelo de Meliá entre la marca y el balance

La expansión solo crea valor cuando mantiene la rentabilidad, protege los activos intangibles y no obliga a sacrificar la resiliencia financiera

La coherencia no aparece en la cuenta de resultados, pero termina llegando a ella

El pasado 30 de septiembre, ADEA —la Asociación de Directivos y Ejecutivos de Aragón— celebró en Zaragoza una nueva edición de su Foro ADEA, con Gabriel Escarrer, presidente y CEO de Meliá Hotels International, como ponente principal. Durante su intervención, una palabra apareció de forma recurrente: “coherencia”. No como una consigna de comunicación, sino como una idea de gestión: una compañía puede cambiar de marcas, entrar en países nuevos, modificar su estructura o crecer a gran velocidad, pero debe conservar una relación clara entre lo que dice que quiere ser y las decisiones que toma para conseguirlo.

Para una empresa cotizada, esa relación se puede leer también en su cuenta de resultados, en su deuda, en la inversión por proyecto y en los activos que decide proteger. Más allá de las particularidades del sector hotelero, el planteamiento resulta aplicable a cualquier compañía que trate de expandirse sin deteriorar su rentabilidad, su propuesta de valor o su identidad.

El mensaje es relevante porque Meliá no está defendiendo la inmovilidad. La compañía cerró 2025 con 51 hoteles firmados y 28 aperturas; para 2026 esperaba abrir al menos otros 30. A la vez, su presidente señaló en Zaragoza que el ritmo de apertura —en torno a 40 establecimientos al año— debe ser “lo justo, lo rentable, sin perder el alma de la compañía”. La tesis no es que el crecimiento sea incompatible con la identidad, sino que una expansión que no preserve rentabilidad, calidad y cultura acaba debilitando los propios activos que la hacen posible.

La expansión rentable depende de dónde se coloca el capital

El caso de Meliá ilustra bien una distinción que se pierde con frecuencia al hablar de crecimiento: aumentar ingresos, activos o presencia internacional no equivale necesariamente a crear valor. Para ello, cada euro destinado a una nueva apertura, una reforma, una adquisición o una marca tiene que generar un retorno suficientemente alto frente al coste de financiarlo y frente a las alternativas disponibles.

En 2025, la empresa reportó ingresos de 2.077,5 millones de euros sin plusvalías, un 3,2% más que el año anterior; un EBITDA sin plusvalías de 544,7 millones, un 2,1% superior; y un beneficio neto consolidado de 200,2 millones, un 23,6% más. La comparación deja un matiz relevante: los ingresos crecieron más que el EBITDA, señal de que, incluso en un entorno favorable de demanda, la disciplina de costes y la mezcla de negocio siguen siendo determinantes. La fortaleza de una empresa no está solo en vender más, sino en convertir una proporción suficiente de esas ventas en beneficio y caja. La generación de caja operativa de Meliá alcanzó 200 millones de euros en 2025. Esa cifra importa porque una empresa puede declarar beneficios y, aun así, necesitar deuda o ampliaciones de capital si su negocio consume demasiados recursos. La caja es la que permite financiar reformas, reducir endeudamiento, atender vencimientos y mantener capacidad de inversión cuando el ciclo deja de ayudar. En un sector sensible al turismo, a la coyuntura y a acontecimientos geopolíticos, esa flexibilidad es más valiosa que una expansión medida solo por el número de hoteles.

El modelo asset light: menos ladrillo, más marca y gestión

La forma de crecer también condiciona el riesgo financiero. Meliá ha acelerado un modelo que denomina “asset-light”: una combinación de activos seleccionados en propiedad con expansión mediante gestión, franquicia, alquileres y alianzas. A cierre de 2025, el 87% de sus habitaciones operaba bajo fórmulas asset light. En términos sencillos, la empresa intenta aumentar su presencia sin tener que comprar o construir cada hotel que incorpora a su red. El atractivo es evidente. Menos inversión inmobiliaria por apertura puede mejorar la eficiencia del capital, diversificar el riesgo y liberar recursos para aquello que la empresa considera más estratégico: marcas, distribución, tecnología, programas de fidelización y conocimiento operativo. El negocio de gestión fue precisamente una de las áreas de mayor crecimiento en 2025: sus ingresos agregados alcanzaron 562,9 millones de euros, un 11,9% más que el año anterior, mientras que los ingresos agregados de hoteles en propiedad y alquiler crecieron un 3,8%. Pero el modelo no es una solución automática. Renunciar a poseer el activo físico reduce intensidad de capital, aunque incrementa la necesidad de que la marca conserve poder de atracción y de que la gestión sea consistente. Si el cliente percibe que un establecimiento gestionado no ofrece la experiencia asociada a la marca, el activo que se deteriora no es el edificio: es la reputación. Y esa reputación es difícil de registrar contablemente, pero muy fácil de perder si la calidad se dispersa al crecer.

El valor de los intangibles y la venta directa

Precisamente por eso, los intangibles ocupan un lugar central en esta estrategia. Una marca capaz de generar confianza puede sostener precios, atraer propietarios y facilitar la entrada en mercados nuevos. Un programa de fidelización puede aumentar los ingresos recurrentes, mejorar el conocimiento del cliente y reducir la dependencia de intermediarios. Y una red de distribución propia puede proteger el margen si evita que una parte excesiva de la reserva quede en manos de terceros.

Meliá informó de que sus canales directos representaban cerca de la mitad de las ventas centralizadas al cierre de 2025 y que su programa Meliá Rewards se aproximaba a 19 millones de miembros. No son solo cifras comerciales: son indicadores de cuánto control mantiene la empresa sobre su relación con el cliente. Cuanto mayor sea ese control, mayor puede ser su capacidad para personalizar la oferta, reducir costes de intermediación y defender su rentabilidad en un mercado con gran presión competitiva. La contrapartida es que los intangibles exigen inversión continua. Tecnología, ciberseguridad, datos, atención al cliente, formación y marketing no producen un hotel nuevo visible en una fotografía, pero sí pueden condicionar la ocupación, el precio medio y la fidelidad. Para un inversor o un directivo, la pregunta útil no es si una empresa “tiene marca”, sino si está invirtiendo lo necesario para que esa marca conserve relevancia y capacidad de monetización.

Costes, deuda y resiliencia: el límite de una buena historia de crecimiento

Una estrategia de expansión solo es sostenible si el balance puede soportarla. Meliá terminó 2025 con deuda financiera neta de 2.200,9 millones de euros y una ratio de deuda financiera neta sobre EBITDA ligeramente inferior a 2,2 veces; excluyendo arrendamientos, la deuda neta fue de 778,6 millones. Tras el cierre del ejercicio, la compañía formalizó un préstamo sindicado de 800 millones para extender vencimientos y simplificar su estructura financiera, sin aumentar el endeudamiento total. Estas cifras no prueban por sí solas que el riesgo sea bajo o alto: dependen de la estabilidad del EBITDA, de los tipos de interés, de la evolución de la demanda y del calendario de vencimientos. Sí muestran, sin embargo, por qué la prudencia financiera forma parte de la estrategia. Cuando una empresa tiene que dedicar demasiada caja a intereses, amortizaciones o inversiones obligatorias, pierde libertad para aprovechar oportunidades o resistir una caída del mercado.

Además, la eficiencia no consiste en recortar cualquier partida de gasto. Meliá señaló que el aumento de los costes operativos estuvo ligado, entre otros factores, a la incorporación de nuevos hoteles bajo el perímetro de propiedad y alquiler; también destacó un programa de eficiencia orientado a proteger el crecimiento rentable. La cuestión para cualquier empresa es distinguir entre costes que no aportan valor y gastos que sostienen la propuesta al cliente. Reducir lo primero fortalece los márgenes; reducir lo segundo puede deteriorar ingresos futuros.

Talento y gobierno corporativo: costes visibles, valor menos visible

El Foro ADEA también dejó una reflexión que puede parecer alejada del análisis financiero, pero no lo está. Escarrer situó el talento como “el mayor reto” y habló de la necesidad de “enamorar al empleado”. Meliá cuenta con cerca de 48.000 trabajadores, según lo expuesto durante el encuentro. En una actividad de servicios, la experiencia del cliente depende en buena medida de personas que toman decisiones, resuelven incidencias y representan la marca en miles de interacciones diarias. La rotación elevada no es solo un problema de recursos humanos: implica costes de selección y formación, pérdida de conocimiento y una ejecución menos homogénea. En sentido contrario, una plantilla estable y preparada puede contribuir a productividad, calidad, venta cruzada y reputación. Por eso, la cultura empresarial no debe medirse por una declaración de valores, sino por la forma en que se selecciona, desarrolla, remunera y promociona a las personas.

En empresas familiares que han alcanzado escala internacional, esta cuestión se conecta con el gobierno corporativo. Profesionalizar la compañía no exige abandonar su legado, sino establecer reglas claras entre propiedad, consejo y gestión. El objetivo es evitar que la identidad dependa de una sola persona y lograr que el proyecto sobreviva a los ciclos, los cambios generacionales y las decisiones difíciles de asignación de capital.

Qué habría que vigilar a partir de ahora

La empresa llega a 2026 desde una posición operativa favorable: el RevPAR de toda la cartera creció un 5,4% en 2025, impulsado por un incremento del 3% en la tarifa media, y la compañía esperaba crecimiento de RevPAR de un dígito bajo o medio para el año siguiente. Sin embargo, el turismo es un negocio cíclico y expuesto a variables que no controla por completo: conectividad aérea, tipos de interés, evolución del consumo, inflación, tipo de cambio y riesgos geopolíticos. Por eso, las señales más útiles no serán solo cuántos hoteles firma Meliá ni cuántas habitaciones añade. Habrá que seguir si el peso del modelo de gestión se traduce en mejora real de la rentabilidad y de la generación de caja; si la deuda permanece en niveles compatibles con una posible normalización de la demanda; si el crecimiento de los canales directos protege el margen; y si las inversiones de reposicionamiento permiten aumentar precios sin perder ocupación.

La lección que deja el caso es aplicable mucho más allá de la hotelería. Una empresa puede tener una marca reconocida, un mercado en expansión y una narrativa atractiva. Pero su creación de valor dependerá, en última instancia, de si alinea crecimiento, costes, financiación, talento y asignación de capital. La coherencia no aparece como una partida independiente en el balance, pero acaba reflejándose en casi todas las demás.

Fuentes: intervención de Gabriel Escarrer, presidente y CEO de Meliá Hotels International, en el Foro ADEA celebrado en Zaragoza el 30 de septiembre de 2026, a la que asistió el autor; resultados anuales 2025 de Meliá Hotels International; informe financiero anual 2025 remitido a la CNMV; e información publicada por Aragón Digital.

Este texto es un análisis de carácter informativo y formativo. No constituye una recomendación de compra, venta o mantenimiento de valores ni asesoramiento financiero personalizado.

Coherence does not appear on the income statement, but it ends up reaching it

On 30 September, ADEA, the Association of Managers and Executives of Aragón, held a new edition of its Foro ADEA in Zaragoza, with Gabriel Escarrer, chairman and CEO of Meliá Hotels International, as keynote speaker. Throughout his talk, one word came up again and again: “coherence”. Not as a communications slogan, but as a management idea: a company can change brands, enter new countries, alter its structure or grow at great speed, but it must keep a clear relationship between what it says it wants to be and the decisions it takes to get there.

For a listed company, that relationship can also be read in its income statement, in its debt, in its investment per project and in the assets it chooses to protect. Beyond the particularities of the hotel sector, the approach applies to any company trying to expand without eroding its profitability, its value proposition or its identity.

The message matters because Meliá is not defending standing still. The company closed 2025 with 51 hotels signed and 28 openings; for 2026 it expected to open at least another 30. At the same time, its chairman pointed out in Zaragoza that the pace of openings, around 40 establishments a year, must be “just what is right, what is profitable, without losing the soul of the company”. The thesis is not that growth is incompatible with identity, but that an expansion which fails to preserve profitability, quality and culture ends up weakening the very assets that make it possible.

Profitable expansion depends on where capital is placed

The Meliá case illustrates well a distinction that is often lost when talking about growth: increasing revenue, assets or international presence is not necessarily the same as creating value. For that, every euro allocated to a new opening, a refurbishment, an acquisition or a brand has to generate a sufficiently high return relative to the cost of financing it and to the alternatives available.

In 2025, the company reported revenue of 2,077.5 million euros excluding capital gains, 3.2% more than the previous year; EBITDA excluding capital gains of 544.7 million, up 2.1%; and consolidated net profit of 200.2 million, up 23.6%. The comparison leaves a relevant nuance: revenue grew faster than EBITDA, a sign that, even in a favourable demand environment, cost discipline and business mix remain decisive. A company's strength lies not only in selling more, but in turning a sufficient share of those sales into profit and cash. Meliá's operating cash generation reached 200 million euros in 2025. That figure matters because a company can report profits and still need debt or capital increases if its business consumes too many resources. Cash is what makes it possible to fund refurbishments, reduce borrowing, meet maturities and keep investment capacity when the cycle stops helping. In a sector sensitive to tourism, to economic conditions and to geopolitical events, that flexibility is more valuable than an expansion measured only by the number of hotels.

The asset light model: less bricks and mortar, more brand and management

The way a company grows also shapes its financial risk. Meliá has accelerated a model it calls “asset-light”: a combination of selected owned assets with expansion through management, franchising, leases and partnerships. At the end of 2025, 87% of its rooms operated under asset light formulas. In simple terms, the company tries to increase its presence without having to buy or build every hotel it adds to its network. The appeal is obvious. Less property investment per opening can improve capital efficiency, diversify risk and free up resources for what the company considers most strategic: brands, distribution, technology, loyalty programmes and operational know-how. The management business was precisely one of the fastest-growing areas in 2025: its aggregate revenue reached 562.9 million euros, 11.9% more than the previous year, while aggregate revenue from owned and leased hotels grew by 3.8%. But the model is not an automatic solution. Giving up ownership of the physical asset reduces capital intensity, although it increases the need for the brand to keep its pulling power and for management to be consistent. If the customer perceives that a managed establishment does not offer the experience associated with the brand, the asset that deteriorates is not the building: it is the reputation. And that reputation is hard to record in the accounts, but very easy to lose if quality becomes diluted with growth.

The value of intangibles and direct sales

That is precisely why intangibles occupy a central place in this strategy. A brand capable of generating trust can sustain prices, attract owners and ease entry into new markets. A loyalty programme can increase recurring revenue, improve customer knowledge and reduce dependence on intermediaries. And a proprietary distribution network can protect the margin if it prevents an excessive share of bookings from ending up in the hands of third parties.

Meliá reported that its direct channels accounted for close to half of centralised sales at the end of 2025 and that its Meliá Rewards programme was approaching 19 million members. These are not just commercial figures: they are indicators of how much control the company keeps over its relationship with the customer. The greater that control, the greater its ability may be to personalise its offer, reduce intermediation costs and defend its profitability in a market under heavy competitive pressure. The flip side is that intangibles require continuous investment. Technology, cybersecurity, data, customer service, training and marketing do not produce a new hotel you can see in a photograph, but they can shape occupancy, average rate and loyalty. For an investor or a manager, the useful question is not whether a company “has a brand”, but whether it is investing what is needed for that brand to remain relevant and capable of being monetised.

Costs, debt and resilience: the limit of a good growth story

An expansion strategy is only sustainable if the balance sheet can bear it. Meliá ended 2025 with net financial debt of 2,200.9 million euros and a net financial debt to EBITDA ratio of slightly below 2.2 times; excluding leases, net debt was 778.6 million. After the year end, the company signed an 800 million syndicated loan to extend maturities and simplify its financial structure, without increasing total borrowing. These figures do not by themselves prove that the risk is low or high: that depends on the stability of EBITDA, on interest rates, on how demand evolves and on the maturity schedule. They do, however, show why financial prudence is part of the strategy. When a company has to devote too much cash to interest, repayments or mandatory investment, it loses the freedom to seize opportunities or to withstand a market downturn.

Moreover, efficiency does not mean cutting any item of spending. Meliá pointed out that the increase in operating costs was linked, among other factors, to the addition of new hotels within the owned and leased perimeter; it also highlighted an efficiency programme aimed at protecting profitable growth. The question for any company is to distinguish between costs that add no value and expenses that sustain the customer proposition. Reducing the former strengthens margins; reducing the latter can erode future revenue.

Talent and corporate governance: visible costs, less visible value

The Foro ADEA also left a reflection that may seem far removed from financial analysis, but is not. Escarrer described talent as “the greatest challenge” and spoke of the need to “make employees fall in love with the company”. Meliá has around 48,000 employees, according to what was said during the event. In a service business, the customer experience depends to a large extent on people who take decisions, resolve incidents and represent the brand in thousands of daily interactions. High staff turnover is not just a human resources problem: it entails recruitment and training costs, loss of knowledge and less consistent execution. Conversely, a stable and well-prepared workforce can contribute to productivity, quality, cross-selling and reputation. That is why corporate culture should not be measured by a statement of values, but by the way people are selected, developed, paid and promoted.

In family businesses that have reached international scale, this issue connects with corporate governance. Professionalising the company does not require abandoning its legacy, but establishing clear rules between ownership, board and management. The aim is to prevent the identity from depending on a single person and to ensure that the project survives cycles, generational changes and difficult capital allocation decisions.

What to watch from now on

The company enters 2026 from a favourable operating position: RevPAR across the whole portfolio grew by 5.4% in 2025, driven by a 3% increase in the average rate, and the company expected low to mid single-digit RevPAR growth for the following year. However, tourism is a cyclical business exposed to variables it does not fully control: air connectivity, interest rates, consumer trends, inflation, exchange rates and geopolitical risks. That is why the most useful signals will not only be how many hotels Meliá signs or how many rooms it adds. It will be necessary to follow whether the weight of the management model translates into a real improvement in profitability and cash generation; whether debt remains at levels compatible with a possible normalisation of demand; whether the growth of direct channels protects the margin; and whether repositioning investments make it possible to raise prices without losing occupancy.

The lesson of this case applies far beyond the hotel industry. A company can have a recognised brand, an expanding market and an attractive narrative. But its value creation will ultimately depend on whether it aligns growth, costs, financing, talent and capital allocation. Coherence does not appear as a separate line item on the balance sheet, but it ends up being reflected in almost all the others.

Sources: talk by Gabriel Escarrer, chairman and CEO of Meliá Hotels International, at the Foro ADEA held in Zaragoza on 30 September 2026, attended by the author; Meliá Hotels International 2025 annual results; 2025 annual financial report filed with the CNMV; and information published by Aragón Digital.

This text is an analysis for informational and educational purposes. It does not constitute a recommendation to buy, sell or hold securities, nor personalised financial advice.